一個企業(yè)能不能形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，關鍵取決于公司老板有沒有強大的人格魅力。一個強大的企業(yè)背后，一定有一個富有魅力的老板，只有他才能引領員工朝一個事業(yè)方向奮力前進。那么，企業(yè)老板該如何打造自己的人格魅力呢？

一、“老板”，為何會感到孤獨？

導言：毋庸置疑，老板很勤奮，只有勤奮，才能干出事業(yè)，才能當上老板。然而，當上老板后，需要面對的壓力更多、更大，例如生產、經營和財務等，所以比創(chuàng)業(yè)之初干得還要勤奮。如果沒有一幫跟得上自己腳步的人，老板就會孤獨。為什么？值得我們探究。

中國有句古話叫：“高處不勝寒。”一個身處高位的人，表面是非常的風光，而內心往往相當的孤獨。剛入職場時，我曾在深圳一家大型軟件公司擔任董事長助理，老板是一個70多歲的老先生，開會時有說有笑的，而在辦公室時，常常陰沉著臉。記得，有一次，他把我叫進辦公室，低沉地對我說：“我開這家公司近20年，可沒有一個員工向我提過一條建議，你覺得正常嗎？”其實，我也感覺到了公司管理的不對勁。開會時，往往都是老板一言堂，激情地講上兩三個小時，快結束時，老板例行地向在座的管理人員問一遍：“張總，你有什么要說的嗎？”張總搖了搖頭，又問“李總，你有什么意見？”李總也說沒意見。于是老板最后總結一句：“散會！”

從這個案例中，其實我們能找到老板內心孤獨的答案：過于集權，把自己放在最高的位置，而與員工嚴重脫節(jié)。這樣自然讓員工對老板敬而遠之，既不會跟老板講什么內心話，也不會給公司提建議。最后的結果就是，什么事都要老板來推動解決，什么事都要老板親自插手。那么，公司所有的權力都收聚到了老板的手中。自然地，老板就會越來越累，越來越孤獨。

曾經看過這樣一個案例，讓人深有感觸。在做蘇蘭公司的CEO以前，羅伯克一直很受歡迎。他的職業(yè)態(tài)度、工作能力、奉獻意識和創(chuàng)造力給公司管理層留下了深刻的印象。最終，他自然而然地當選為新一屆的CEO，事業(yè)風生水起。

羅伯克上任不久，就采取一系列的措施，推動公司快速發(fā)展，由此受到了很多贊譽。然而，漸漸地，在最初的熱情之后，他的很多老同事都說，羅伯克的性格變了，變得冷漠、傲慢和不好親近了，以前廣納諫言的胸懷和參與管理的政策不見了。

由于羅伯克變得越來越獨裁、沒耐心、不顧別人的感受，導致與他意見相左的下屬都受到排擠，甚至被解雇。于是，愿意對他說真話的人越來越少，唯唯諾諾的人便越來越多，羅伯克內心也就越來越孤獨。

英明的領導一定要注意調整自己的心態(tài)，不能一副唯我獨尊的樣子，居高臨下地俯視別人，而應該保持一顆平和的心，懂得尊重下屬，拉近與下屬的心理距離，以便贏得他們的真心愛戴，而在一起并肩作戰(zhàn)。

我曾經所從事的企業(yè)是一家大型電器產品裝配生產公司，而我所在的部門是生產零配件的，我的第一個上司就是這個部門的主管。他說，剛進入公司時，公司規(guī)模很小，產品種類不多，制造工藝也比較粗糙，多數操作都是通過手工完成的。后來，隨著公司業(yè)務的發(fā)展、規(guī)模的擴大，部門產品的需求量也增大。這時公司老板對我上司也不敢奢求，因為他們幾乎是共同成長，共同發(fā)展的。所以公司老板只能說：“由于公司的擴大，你可以出去獨立辦企業(yè)，你的產品我公司全部訂購。”聽老板這一說，我上司也毫不猶豫地回答：“我不會出去單干的，如果公司需要我，我就會留下來。”果然我上司在公司里工作生活超過40年。

這樣的公司，這樣的老板，贏得了我原上司的心。是什么在起作用？是尊重，甚至是尊敬。一個懂得尊重員工的老板，一定會深深贏得員工的敬意。

我曾經看過這么一則報道：2008年我國沿海爆發(fā)過一次嚴重的玩具行業(yè)危機，不少玩具企業(yè)受到了不同程度的創(chuàng)傷。其中，最有代表性的是佛山利達玩具有限公司，出口給美國的木制玩具因為鉛含量超標，而被美國客戶整體退回，這一下讓利達玩具公司損失了幾億元，這對于一家中小型加工企業(yè)來說，無疑是致命的打擊。于是公司老板因一時想不開選擇上吊自殺了。但接下來出現了讓許多人不解的一幕：正常來說，老板自殺了，那員工往往就會“樹倒猢猻散”，甚至還會搶劫公司的財務，以充抵工資。但利達玩具公司卻并沒有出現混亂，員工們靜靜地等候在公司里，等待公司的進一步處理。

為什么員工會對公司抱以這么高的忠誠？其原因就是老板身前對員工非常的尊重。據員工講：老板經常自己開車，給員工買水果，發(fā)到各部門；哪位員工過生日，公司就會通過廣播，在公司內給他播上生日祝福歌，并送上一份精美的禮品；老板經常找員工談話，噓寒問暖，讓員工深受感動！這樣的老板其實并不孤獨，在他的身后，還有這么多人在支持他。

管理筆記

一個人的心態(tài)是不斷變化的，當一個人還沒成功之前，往往會用平視或仰視的目光看待別人，對別人相當尊重；而一旦取得成功，處在一個高位上時，往往會變得自狂起來，目空一切，用一種俯視的心態(tài)看待別人，從而讓人敬而遠之。這也正是老板深感孤獨的主要原因，所以，老板如果要擺脫孤獨，就必須從調整自己的待人處事心態(tài)開始！

二、好的領導人，必須是造夢大師

導言：曾記否？心若在，夢就在。其實，人類因為夢想而偉大。作為企業(yè)的領導者，必須為自己的企業(yè)造夢，只有塑造了一個共同的夢想，才能凝聚一批人才。問題是：我們造什么夢？如何造夢？值得一起探討。

據說，二十出頭、默默無聞的喬布斯能說服當時百事可樂的CEO約翰·史考利過來擔任蘋果的CEO，憑什么？憑的就是這么一句話：“你是想賣一輩子糖水，還是想跟我改變世界？”這就是夢想的魅力。所以，好的領導必須敢于造夢，善于造夢，樂于造夢。

有一天，幾個朋友閑聊，當聊到自己的老板時，其中有個朋友說，他的老板挺“牛”的。我們都不解地問，怎么個“牛”法？在追問之下，這個朋友說，他老板打算在5年后，讓他的汽車產量成為全國第一，10年后成為世界第一。聽后，我們都不約而同地說：“天啊，可以嗎？”于此，我們暫且不要太多的談論后續(xù)故事，也不管后面的進展如何，但我們聽到的是老板的豪言。他這樣的豪言，或許是隨口而出，或許是從心而出，不論如何，都是夢想的化身。我們需要尊重那些腳踏實地同時又能夠吹牛做夢的人，在網絡時代，沒有什么不可能。

如何“造夢”呢？讓我們共同探討：

1.給員工希望與平臺。沒有希望，員工就會炒老板的魷魚。現在很多大企業(yè)都在提倡這么一個管理理念：合適的人員、合適的崗位、合適的工作。實際上就是如何吸引優(yōu)秀的人才，并為優(yōu)秀人才提供發(fā)展的希望，以及給他們一個合理的平臺。

大家都聽過蕭何月下追韓信的故事：韓信，淮陰人氏，項梁起兵之后，路過淮陰，韓信就慕名投奔了他。可是韓信在楚營里并沒有得到重用，只當了個小兵。后來，韓信多次向項羽獻計獻策，可項羽都自大地不肯采納。最后，韓信只好失望地離開了項羽，轉而投靠劉邦。那么，既然投奔了劉邦，韓信為何還要逃走呢？原因還是一樣的：沒有得到劉邦的重用！

但蕭何不同，非常識才，他知道韓信是個難得的將才，所以，當他得知韓信逃走時，連夜策馬把他追了回來，并在他的力薦下，劉邦拜韓信為大將軍，給韓信提供了一個巨大的事業(yè)平臺。最終助劉邦奪得了天下。

人才往往都注重價值認同感，追求自我價值的實現，而企業(yè)要做的，就是努力為員工提供一個相稱的平臺，協助人才將其才智發(fā)揮出來。用企業(yè)界一句流行的話就是：事業(yè)留人。當員工感覺到在企業(yè)工作中的價值創(chuàng)造和發(fā)展前途時，他才會跟企業(yè)緊緊地走在一起，否則往往就會另謀高就。

2.與員工分享公司的愿景，向員工描繪藍圖，每一個偉大的公司都有一個看似遙不可及的愿景，比如：

阿里巴巴的愿景是：讓所有的商人都用阿里巴巴；

聯想集團的愿景是：未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想；

麥當勞的愿景是：控制全球食品服務業(yè)；

索尼公司的愿景是：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內的所有人提供創(chuàng)造和實現他們美好夢想的機會；

ＩＢＭ的愿景是：無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步；

通用機器的愿景是：使世界更光明。

一流的企業(yè)能夠召喚人，不僅僅是能夠賺錢的組織，也是有自己事業(yè)理論的好企業(yè)，他們的商業(yè)價值創(chuàng)造能力是超越金錢的。

3.幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃，給員工一個更大的職業(yè)發(fā)展空間。人生需要方向，事業(yè)需要規(guī)劃。在這個社會，應該說絕大部分人不甘于平庸，不甘于原地踏步，他們希望自己的人生不斷地豐富精彩起來。在職業(yè)發(fā)展上，很多有進取心的員工都希望有一個明確的職業(yè)規(guī)劃，可現實是，很多人茫然地“混跡”在公司，“混跡”在自己的崗位上，他們找不到方向，感覺事業(yè)上失去了動力。

作為企業(yè)的領導者，很有必要重視員工的職業(yè)規(guī)劃問題。也許有些領導者會說：“我招聘員工過來是為企業(yè)創(chuàng)造價值的，他們的職業(yè)規(guī)劃與我們無關，如果我們去重視每個員工的職業(yè)規(guī)劃，我們哪有時間和精力管理企業(yè)？”

古往今來，所有偉大的領導者都是優(yōu)秀的造夢大師，他們不但自身保持激情和斗志，還善于幫員工造夢，以激勵員工，讓員工與領導者一起造夢。

管理筆記

所有的領導者都是“販賣”夢想的人，某種意義上說，領導就是實現夢想的一個平臺，也是領導人才的希望。當人才得不到重用，聰明才智沒有平臺展現時，人才會感到沒有希望；當企業(yè)制度陳腐，起不到懲惡揚善，反倒是懲善揚惡時，人才也會感到沒有希望；當企業(yè)管理者平庸無能，狂妄自大時，人才也會感到沒有希望。最后，他們也許會選擇離開。

三、這樣的魅力，你有嗎？

導言：眾所周知，作為企業(yè)領導者，是需要魅力的。魅力有外在的，也有內在的，外在的是短暫的，而內在才是長久的。但企業(yè)領導者需要什么樣的魅力呢？什么時候又使用什么樣的魅力呢？值得我們探討。

有人說，優(yōu)秀的領導人需要“兩把火”，一把火燃燒自己，讓自己在任何情況下，都能保持激情；一把火燃燒團隊，激勵別人，使整個團隊都保持活力。

讓我們從第一把火講起：作為領導者，必須精心塑造個人形象，讓員工覺得他是一位非常有激情，非常魅力的人。而一個領導者的人格魅力主要取決于他的思想、他的能力、他的精神面貌、個人影響力、領導作風和強干藝術等，而不僅僅是長相、穿戴而已。

2013年，深圳某大型集團公司花巨資請來了一位總經理，他是一位40多歲，顯得非常精神、有活力的高管，曾在多家世界知名跨國公司中任過高管，懂技術，精管理，閱歷豐富，干勁十足。加盟公司后，在公司先后推動了一系列重大改革，一是建立公司十年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，將業(yè)績目標由當時的年收入2億左右，提高到年銷售收入100億左右，獲得了老板的高度贊譽；二是建立了一套先進、完善的績效考核機制、用人機制和激勵機制，極大地調動了員工的積極性；三是大規(guī)模推動團隊化建設，打造管理層團隊和各部門業(yè)務骨干團隊。結果，他進公司僅一年，公司面貌就發(fā)生了革新式的改觀，而且當年公司業(yè)績就由以往的2億元左右徘徊不動，一下串升到5億多元，創(chuàng)造了一個經營神話。由此，那位總經理在公司里也享有了極高的聲譽！

第二把火是燃燒團隊，激勵他人。工作是要大家共同來完成的，領導者空自一個人滿懷激情是沒用的，關鍵要善于點燃員工的激情，帶動員工共同努力奮進。

在上面這個例子中，那位總經理的成功，除了個人的能力和人格魅力之外，更重要的是他會激發(fā)員工的工作熱情。他加入公司后，除了推動公司業(yè)務發(fā)展之外，還大力推進人才建設。一是推進人才梯隊建設，將公司里有能力或潛能的員工選拔出來，作為公司的骨干員工進行培養(yǎng)和提拔，給了他們一個寬闊的職業(yè)發(fā)展空間；二是打破以往的固定工資制，推動寬帶工資制和績效工資制，并大幅提高工資待遇水平；三是建立公司年終獎制度，根據公司的效益和員工的業(yè)績情況，年底給予員工1～5倍工資的年終獎；四是針對優(yōu)秀的骨干人才，計劃準備推動骨干人才持股計劃。這種改革無疑大為激發(fā)了員工的工作熱情，從而推動公司業(yè)務翻倍式增長。

總的來說，想成為一個優(yōu)秀的領導者，必須要經過多年的努力和磨煉，才能得以成功。領導者的魅力應該從以下幾方面來打造。

1.富有遠見。大凡成功的領導者，無不是富有遠見的人。比爾·蓋茨如此，李嘉誠也一樣。比爾·蓋茨因為預見了軟件業(yè)的興起，從而創(chuàng)建了微軟這一軟件王國；馬云因為預見了電子商務的興起，而率先打造了影響巨大的阿里巴巴電商平臺，并一躍成為國內首富。李嘉誠有句名言說得極好：“別人沒看見的，我看見了；別人看見的時候，我已經在做了；當別人都在做的時候，我就開始走了。”這就是李嘉誠的商業(yè)哲學。

曾看過這樣一個案例：煙臺有家生產聚氨酯的公司，其主導產品是一種新能源產品聚氨酯，是一種外墻保溫材料，這種產品可以使樓宇的熱量損失非常小，是一種樓宇環(huán)保型產品。但德國也有一家同行企業(yè)，因為經濟形勢不好，把生產聚氨酯的實體業(yè)務砍掉了，把資金都投入在了研發(fā)上。通過這個信息，煙臺的老板就看到，一旦這個德國企業(yè)研發(fā)出了替代品，就會給整個行業(yè)帶來革命性的變化，自己公司也就一文不值了。預料到會出現這種情況，數年前煙臺公司就做好了準備，已著手拓展了相關產業(yè)的產品，施行自我替代的戰(zhàn)略，實現產品的升級換代，這就是企業(yè)家的遠見。

2.富有熱情。大家研究一下會發(fā)現，凡是取得成功的人，往往都有一個相似點：無論從事哪一種職業(yè)，他們都對自己所從事的工作抱有極大的熱情。這里的熱情也可以理解為對工作的熱愛，對下屬的熱忱。這樣，下屬就可以從領導的眼神里，從領導勤快的為人中，從他的步伐中，從他全身的活力中看得出來。熱忱可以改變一個人對他人、對工作以及對整個世界的態(tài)度。

3.人才經營。據松下企業(yè)出版的圖書記載，有一天，松下幸之助在一家餐廳吃飯時被記者認出。于是該記者走到松下幸之助身邊并聊了起來。記者問道：“松下先生，請問您公司是生產電器的嗎？”松下抬頭看看記者，顯然是明知故問。于是沉思片刻，不慌不忙地說：“我們是一家經營人才的公司。”所以，把合適的人才放到合適的崗位上從事合適的工作，是老板或領導者必須具備能力。

管理筆記領導的能力，不是與生俱來的，而是經過后天的歷練而來。如果能夠在工作中練就領導中的一些魅力，領導起來肯定得心應手。作為領導者，必須精心塑造個人形象。決定一位領導成功與否的因素首先是他的思想、他的能力，但不可否認的是，他的形象也是展現其魅力的重要手段之一。

四、“兵”不善戰(zhàn)，“官”之過也

導言：企業(yè)管理的根本工作就是“管人理事”，在管人這個環(huán)節(jié)中，是最具有挑戰(zhàn)性的。因為，世上沒有兩個完全相同的人，這就注定在管理中必須因人而異，因地制宜。但如何做到應用自如呢？

《三字經》里說：“養(yǎng)不教，父之過。”意思是說，父母對自己的孩子要教育，要是教育得不好那就是父母的錯！那么，“兵”不善戰(zhàn)，誰之過呢？官之過也。還有一句在我們中國耳熟能詳的口號：“只有落后的干部，沒有落后的群眾。”形象地道出了領導的關鍵作用。

在海爾公司，出了問題，只能說領導素質差，不能說普通員工的素質差，對此，張瑞敏嚴肅地指出：“部下的素質低不是你的責任，但不能夠提高部下的素質，是你的責任。”

《韓非子·八經》里記載：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”意思是說：“下君用自己的能力治國，中君用眾人的氣力治國，上君則用眾人的智力治國。”企業(yè)管理的領導又何嘗不是呢？員工工作的好壞，完全取決于領導者的管理方式。

企業(yè)的成熟邏輯就是去市場挑選最優(yōu)秀的人才，制定最好的發(fā)展戰(zhàn)略，然后用管理模式驅動一般員工。

我曾經在深圳一家大型礦業(yè)集團公司，擔任人事部負責人時，手下有了“爛”得出了名的男性員工，二十四五歲，大學畢業(yè)兩年左右，是一位副總裁的親戚。或許是因為背后有這層關系，這名員工在公司是出了名的吊兒郎當。上司布置的工作，他推三阻四，或拖拖拉拉，上班經常遲到、早退，甚至在上班時公然在辦公室打游戲，睡覺。上司也沒敢管他，一切聽之任之，把他當成“吃空餉”的算了。

我加入這個部門后，第一個月他就給了我一個難堪，月底考勤時，他竟然有30多次上下班沒打卡。一問原因，他編了一堆理由。由于初次共事，我把他的漏打卡單簽了，但給他立了一個規(guī)矩，以后每天如果有漏打卡的，必須當天向我匯報，否則我不予承認。同時，我讓考勤員每天上報一下部門員工當天的打卡情況，缺了打卡，就按公司制度規(guī)定扣罰工資。這樣就把他遲到、早退的模糊空間清除了。以后每天，他只好規(guī)規(guī)矩矩地上下班，但只是在辦公室晃來晃去的。

下一步，我便考慮把他用起來，于是找他談了次話，了解他的專業(yè)能力、興趣愛好和職業(yè)規(guī)劃等。談著談著，發(fā)現他有不少的想法，文筆也不錯，于是對他鼓勵了一番，計劃把他當成后備管理人才來培養(yǎng)，給了他一些富有挑戰(zhàn)性的工作，如公司內部期刊責任編輯，企業(yè)文化大使等等，并表示寄予厚望。果真，他一感覺我欣賞和重用他時，人馬上變了一個樣，編輯公司內部期刊，策劃公司文化建設，如公司內部員工娛樂設施建設、閱覽室建設、公司員工運動會、還有各類比賽等，還兼任公司活動主持人，做得風生水起，前后判若兩人，讓人刮目相看。

有句俗話說：“垃圾是用錯了地方的寶貝。”一個本來很有潛力的員工，如果沒用好，他可能就成為了管理者眼中的“垃圾”“廢物”，而大家眼中的一些“垃圾”和“廢物”一旦用對了地方，把他們的價值發(fā)揮出來，卻又變成了難得的人才。那么，如何提高領導者的用人能力呢？

1.加強品德修養(yǎng)，端正領導作風。在領導者的非權力影響力形成的過程中，品格是第一位的因素。一個領導者只有具備了優(yōu)秀的品格才能為下屬所敬仰，為下級所尊敬。這就要求領導者嚴格要求自己，時時處處帶頭示范，以身作則。要當好一個領導者，就應做到“要員工做到的自己先做到，要員工不做的自己絕不做。”這可以說是領導者樹立非權力影響力的座右銘。作為領導，要為人正派，辦事公道，具有獻身精神。

2.維護員工利益，密切聯系員工。一個人權力再大，能力再強，如果高高在上，脫離員工，也會成為孤家寡人，得不到員工的支持和擁戴，這樣就難以帶領員工一起奮斗，難以形成強大的非權力影響力，提高影響力。

3.找出激勵員工的方法。對于不同的員工，在不同時候，應采用不同的方法。例如，有的人天生勤勞的，只要一有條件，他們就會把工作做好。對于這種人，控制和懲罰不是促使他們工作的唯一辦法，他們有一種實現自己的才能，發(fā)揮自己潛力的欲望，他們需要的是“蘿卜”。而有的員工天生是懶惰的，厭惡工作的，他們缺乏進取心，不愿承擔責任，安于現狀，反對創(chuàng)新。對于這種員工，就要采取“大棒+蘿卜”的方法了。

作為領導者的最大責任，在于使用各種有效的方法，使員工在致力于實現組織目標的同時，也能獲得個人自我需要的滿足。

管理筆記

管理猶如治水，疏堵結合、順應規(guī)律而已。所以，管理就是合理地疏與堵的思維與行為。經合理地疏和堵的思維與行為，管理者能夠理順管理對象、及其與管理者和周圍環(huán)境之間的關系，使管理對象易于被管理者把握。加強品德修養(yǎng)，端正領導作風。在領導者的非權力影響力形成的過程中，品格是第一位的因素。

五、“這事我已經交代了”，行嗎？

導言：企業(yè)管理中，領導的角色究竟是什么？政策的制定者，文化的傳承者。如果把企業(yè)領導當作“虎頭”的話，那么尾巴呢？可能是豹尾，也可能是蛇尾。是豹尾？還是蛇尾？掌握在領導者的手中。

在企業(yè)工作過程中，我們經常看到這樣一種現象：碰到某個問題，管理者把下屬叫過來，交代一下，就認為已經把工作落實下去了。這事被交代了，下屬照辦就是。行嗎？答案是顯然的：不行！

作為領導者，沒有監(jiān)管和跟蹤，是不行的。我國企業(yè)的員工沒有自覺、獨立到這種程度。只是將事情交代，頂多是個“真正”的交代，但還不行，要使事情能順利被執(zhí)行下去，跟進工作是不可避免的。其中這里的跟進包括：檢查和考評等。

對于檢查，美國管理學家托馬斯·彼得和南希·奧斯丁認為，“走動管理法”是一種“顯而易見的技巧”。領導者實施走動管理可以避免信息傳遞過程中的失真，可以直接和員工交朋友，可以了解到坐在辦公室了解不到的情況。

我曾經從事的企業(yè)就是采用這種“走動管理法”，每周至少一次，從最高的CEO開始，到基層的管理人員，臨時組成一個“領導小組”。其中成員來自不同業(yè)務單位和部門，他們也不是固定不變的，領導小組會根據每次的主題來確定領導成員，人數多則30~40人，少則10來個人。他們有一起行動，也有分開行動，但在規(guī)定時間內，他們幾乎走遍公司的各個角落。

走動檢查也好，隨時檢查也好，都有具體的方法，我們都要注意一下：

第一，時間不要太長。領導檢查工作時，當然不能蜻蜓點水，走馬觀花，必須親身到位，心沉下去，才能了解到真實的情況。但檢查時間過長，往往會分散下屬員工的精力和思想，影響員工正常工作的開展。

第二，不要僅憑印象。有的公司領導對那些平日與自己交往密切的下屬員工，睜一只眼閉一只眼，稀里糊涂地就檢查完了工作。對那些印象不深的員工的工作則吹毛求疵，刨根問底。

第三，不要小題大做。領導在檢查時，發(fā)現員工問題是正常的，用不著大驚小怪。不管三七二十一，就全盤否定該員工過去的做法，用所謂“新”的方法徹底代替。

第四，不要不褒不貶。對于檢查結果總結時，該肯定的肯定，該否定的否定；該表揚的表揚，該批評的批評。不能不置可否，態(tài)度模棱兩可，不褒不貶。但進行這些動作時，要注意其影響。其中一個基本原則就是：“揚于公庭，過于私室。”就是說，表揚時，人越多越好；批評時，人越少越好。

下面我們再來談談“交代”的藝術。

從前，一個木匠師傅收了一個小徒弟，學習數月時間之后，有一天，師傅叫來徒弟并交代說：“請你在一天之內把這堆木條鋸斷并刨光滑表面，晚上我回來驗收。”之后，師傅出門去了，到了晚上，師傅看到徒弟鋸好的木條，大發(fā)雷霆：“原來的長木條每條應該被鋸成三段，你怎么鋸成兩段？趕快重新翻工，將鋸好的木條再鋸短一些！”翻工不但浪費人力資源和材料成本，還要推遲交貨，更甚者，可能連訂單都要失去。可見由于一次交代的不清晰，會導致兩敗俱傷。

為什么會這樣？原來師傅在交代徒弟時，并沒有交代具體的尺寸：每段被鋸成三小段。而徒弟在鋸木條時，想也不想，下意識地把每條木條鋸成兩段。

故事中誰之過？其實，師徒兩人都有錯。師傅犯了一個錯誤：工作前沒有公布標準，交代不清楚，以己度人；徒弟也犯了一個錯誤：不問清楚，抱著試試看的僥幸心理做事，不明白標準的重要性，最終害人害己。

所以，要“交代”事情，審查績效，考核員工，首先就是定標準。工作標準就是員工的行動指南和考核依據。如果缺乏了工作標準，就會導致員工的努力方向與公司整體方向不一致，造成大量各種各樣的浪費。只有定了工作標準，然后再將員工的工作結果拿來與標準進行對比考核，這樣員工才知道工作該怎么做，并努力去做。

管理筆記管理者一定要去掉官僚思想，切不可把一切責任拋給下屬。現實中一句“這事我已經交代了”是不負責任的，交代了，員工未必會去落實。所以在管理過程中，我們要多走動走動，看看員工工作的進展情況，才能及時跟進，做到有效落實，流程監(jiān)督是管理絕不可少的環(huán)節(jié)。

六、管理，要向“唐僧”取經

導言：西天取經小組，悟空、八戒、沙僧、唐僧，師徒四人，唐僧能力最弱，與其他三人相比，可謂手無縛雞之力，是被保護對象，卻貴為四人中的領導核心。他是個什么樣的領導？用了什么領導方式？我們應該向唐僧學習什么？

有一次在網上瀏覽新聞時發(fā)現，阿里巴巴董事長兼CEO馬云坦言，他最欣賞的就是唐僧師徒團隊。馬云還建議說：“中國的企業(yè)家應該向唐僧學習，用人用長處，管人管到位。不然只會造就一個明星企業(yè)家，而非一個強大的企業(yè)系統。”馬云的話是非常有道理的，因為企業(yè)管理必然走向團隊化管理，團隊管理的一個完美樣板就是唐僧的取經團隊，它包含了團隊管理的所有要點和精髓。

那么，向唐僧學管理技巧，該學些什么呢？我們先看看唐僧的團隊管理是怎么做的吧！

學習構建愿景：唐僧此行的目標非常明確，就是遠行西天，取回經書，修成正果。這樣，既可修煉成佛，又可普度大眾，永生不滅，這是許多人內心所向往的。

學習唐僧的智慧：唐僧的智慧就是用自己堅定的目標和美好的愿景召集了一批不同特長的人才，如孫悟空、豬八戒、沙僧，組成了師徒四人的取經隊伍，團隊雖小，但堅不可摧。

在西行取經的過程中，唐僧具有很強的使命感和責任感，途中面對各種美色誘惑和客觀挫折，他始終不受誘惑，一直保持著清醒狀態(tài)。雖然經過了九九八十一個磨難，但取經的意念與意志一刻也沒有動搖。

學習發(fā)現和選用人才。唐僧有非常銳利和獨到的眼光，他明白這個團隊中需要一個關鍵性人才，所以他選擇了孫悟空。

那么，作為企業(yè)也好，團隊也好。關鍵人才的招聘決定其是否成功的第一步，如果找到了，就可能成功，如果找不到，就很難成功。作為領導者不一定具有專業(yè)技能，但他一定是個好伯樂，一定要具有一雙識別“千里馬”的慧眼。想想，很多成功的領導者都是善于識別人才，發(fā)現人才以及尋找合適的人才來組成有戰(zhàn)斗力團隊的伯樂。如古代的劉邦、現代的馬云以及國外的松下幸之助等都是其中的佼佼者。

唐僧在這一方面把握得爐火純青，在唐僧的取經團隊中，如果不收悟空為徒并加以重用，取經是很難成功的。整個取經路上，悟空也發(fā)揮了其關鍵性的作用：一路沖鋒在前，保駕護航，降妖除魔，所以，悟空說得最多的一句話就是：“師傅，前面什么情況，老孫去去就回。”

其次是豬八戒，他為人圓通，處事機靈，能說會道，喜歡協調，善于溝通，樂于處理團隊內部與外部的人際關系；還有沙僧，他為人忠厚老實，重擔在肩，任勞任怨，團隊中沒有沙僧也不行。

學習培訓的方法。唐僧在這方面做得確實漂亮，在取經團隊中，悟空猴性不改，我行我素，生性刁蠻，個性倔強，不服管理，而且還大鬧過天宮，犯過大錯。想將他改良是相當困難的事情，但是唐僧卻做到了。我們一起來看看他是怎么做的？首先從五指山下把壓制了500年的孫悟空解救出來，恢復他自由。取經過程中，當悟空犯錯時，通常采用耐心的教育，實在行不通的情況下，才使用“緊箍咒”。即通過先禮后兵的方法，使得孫悟空從感激、感謝到感恩的過程轉變，最后與師傅一路上共同西行。

對于好吃懶做，好色成性，意志不堅，處事不專，碰到事情就叫嚷著散伙的豬八戒，唐僧采用的方法就是：從不嫌棄，一路教導與感化，最后助他修成正果。對于被貶流沙河、心中充滿怨氣的沙僧，唐僧也用心度化他，教導他一些做人的道理以及處世的藝術，最后讓沙和尚深受感激，忠誠無比。

企業(yè)或團隊中的員工，因為來自于東南西北，地方不同，文化不同，意念不同，導致價值觀不同。所以必須采取有效的培訓方式，才能為企業(yè)或團隊培養(yǎng)出合適的人才，特別是關鍵性人才。

學習唐僧的善于用人。唐僧很會發(fā)現人的長處，并把他用在恰當的位置上，進行有效的分工與合作，形成完美的團隊組合。唐僧知道什么人用在什么樣的位置，就算開始不行，一路上通過點化、感化，到最后都讓被用者口服心服。

縱觀歷史，劉邦在登基時曾說：“我出謀獻策不如張良，帶兵打仗不及韓信，安撫百姓不比蕭何。但是我能好好地領導他們，讓他們?yōu)槲易鍪隆！笔前。@就是一個領導者的高明之處，用人之法。

現在很多大的企業(yè)都在建造一種文化：偉大的企業(yè)，合適的位置，正確的人才。也就是說，作為企業(yè)，必須有好環(huán)境，好的工作場所，創(chuàng)造出與時代相結合的職位，然后通過職位吸引正確的人才進來。我想這應該成為當代企業(yè)者的使命與責任。

最后，讓我們看看馬云。他自比于唐僧，常自嘲沒什么專業(yè)的技術，公眾場合他多次說過，他不懂電腦，但他能領導懂電腦的人；他也不懂銷售，但他能找會銷售的人。

所以，管理過程中，我們要向唐僧學習，學習他堅強的意志、堅定的信念、清晰的目標、管理的方法以及領導的藝術。

管理筆記我們向唐僧學習一些領導技術、技巧和藝術，讓我們在以后工作中發(fā)揮應有的作用。有效的領導者的用人決策在于如何發(fā)揮人的長處。正所謂：“用人之長，天下無不用之人，用人之短，天下無可用之人。”善于識別人才，發(fā)現人才，尋找合適的人才選來組成一個有戰(zhàn)斗力的團隊。