馬璐璐停頓了一下，喝了一口水潤潤喉嚨繼續說道：“在我國，20世紀70年代末到80年代初，才掀起了家庭經營的第一次浪潮。隨著對私營經濟在國民經濟中地位的認同，占據私營經濟絕大比例的家族企業得到了長足發展。

　　根據中國統計年鑒的資料1989年我國的私營企業共有9.05萬戶，到2001年私營企業增長到202.85萬戶，增加了21.4倍，注冊資金從84億元增加到了18212.2億元，增加了215.8倍(未扣除價格因素)。

　　在私營企業對國民經濟的貢獻方面，私營企業經濟對GDP的貢獻率，由1985年的0.57%上升到2001年12.7%，20世紀90年代以來。平均每年提高近一個多百分點。

　　在就業貢獻上，私營企業經濟所占的比例越來越高，1989年全社會每100個新增就業者中有0.07人流向私營企業，到2001年時，已增至有33人流向私營企業。

　　由此可以看出，無論是歐美的發達國家還是東亞地區的發展中國家，家族企業都在國民經濟中發揮的重要作用。

　　特別是在我們這個經濟發展還不平衡，就業壓力很大的國家，發展家族企業為主導的私營經濟，對于解決就業壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現實意義。

　　家族企業的特性：股權完全集中在家族成員手中，權力高度集中的家族家長手中，家族成員在企業擔任重要職務，七大姑八大姨遠近親戚鬧喳喳，董事長總經理文化即企業文化。

　　總之。家就是企業，企業就是家；家長的文化就是企業的文化，企業具有非常鮮明的個人特色。

　　家族企業在所有企業組織形態中，有其特殊性。這種特殊性在于家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但并不能由此推斷家族企業就是一種低效率的企業形式。

　　相反作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業的頑強生命力更是說明他與其他企業形式相比有其優越的一面。

　　當然，利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導致了家族企業諸多根本性的內在缺陷。

　　在家族企業中，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業經營管理又參與剩余索取權的分配，所以家族企業中的家族成員有動力經營好企業，這使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。

　　同時家族企業中家族成員之間形成了一個小型的團體，團體內部由于經常在一起溝通交流，使得內部成員的信息不對稱性以及成員間的協調成本大為降低。

　　不僅如此，由于血緣關系的維系，家族層面對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產生了一種神圣的責任。

　　這使得家族成員為家族企業工作都是“各盡所能，各取所需”，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關系，從而使企業成員間的交易費用大大降低。

　　與這些先天優勢相生伴隨的是家族企業的特殊性也導致了諸多內在缺陷。這些內在缺陷是由家族企業的特殊性所決定，依附于這種特殊性而生。

　　當家族企業需要進一步做大做強時，這些企業缺陷便成為企業發展的禁錮，阻礙企業的可持續性發展。

　　企業發展都有一個從小到大的過程，家族企業創業初期，企業規模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創業者作為核心擁有天然的家長權威，依靠家長權威的家族式管理即可保證。家族企業順利運轉，甚至可以“邊吃晚飯邊開董事會”。

　　同時家族企業在發展初期能夠提供的剩余索取權和剩余控制權總量相對較小，也就是企業應得的權利供給較少。

　　在此種情況下，家族企業內部各方為分享利益成果、爭取應得權力的矛盾沖突。不會太尖銳，強調家長權威、親情原則的家庭倫理能有效協調家族成員的利益矛盾。

　　這一階段企業相對稀缺的是貨幣資源而不是人力資本，對管理的要求也不高，而隨著企業的發展：

　　一方面，企業規模的快速擴張，導致企業對人力資本數量需求的大幅提高，家族成員群體攻擊速度在人口自然增長率的影響下，一般會遠遠低于企業對人力資本需求的速度。

　　另一方面，由于企業規模的擴張，管理的復雜化，導致企業對高級人力資本需求的增多，對于家族成員群體而言，高級人力資本要素擁有者要受到人才成長的概率等因素的影響，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出場的概率極低，因此從質上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。

　　由此可以看出，在家族企業發展的過程中必然會遭遇人才瓶頸。

　　企業文化是企業的基本價值觀和行為規范，是企業倡導、信奉同時必須付諸實踐的價值理念，也是企業永續經營、充滿活力的內在源泉。

　　其主要內容是企業的制度安排和戰略選擇，企業有什么樣的制度安排，有什么樣的戰略選擇，就有什么樣的企業文化。

　　而在家族企業中，權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中，這種集權的決策體系缺乏有效的監督、反饋，和制約機制，不利于決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

　　同時在另一重要環節——人才的選拔，家族企業遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。

　　所謂普遍主義原則，是指選聘人才一般以能力為主。人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。

　　而家族企業多采取以血緣為中心的用人制度，即堅持以血緣關系為第一，其次才會考慮能力，對家族成員采取特殊主義原則，而對非家族成員采取普遍主義原則，往往是家族企業的通病。

　　這些行為背離了基本的公平原則，不僅嚴重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質的動力和壓力，難以形成有效的激勵約束機制。

　　在這種特殊主義原則的指導下，人力資源得不到優化配置，合理的人才結構更是無從談起。